Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівни¬кам: своєму безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керів¬нику проекту. У цьому випадку в керівника проекту відсутня необхід¬ність у безпосередньому контролі над виконавцями. Свої зусилля він концентрує на координації і методи-чній частині проекту, тобто слідкує, що і коли повинно бути зроблено. У функці-онального керівника підроз¬ділу, навпаки, відсутня необхідність у координації окремих частин про¬екту. Його головне завдання — визначити, хто буде викону-вати частину проекту, закріплену за його підрозділом.
У силу названих особливостей матрична ОСУ забезпечує високу якість ро-боти, малі терміни розробки, низькі витрати і високу оператив¬ність роботи.
Тимчасові наукові (творчі) колективи можуть також створюватися поза фор-мальною структурою організації. У цьому випадку вони явля¬ють собою групу на-уковців і (чи) фахівців, які добровільно об'єдналися для спільної наукової й інно-ваційної діяльності на термін, необхідний для розв’язання поставленого завдання й одержання бажаного результату, без утворення юридичної особи.
Ініціаторами творчих наукових колективів можуть виступати юридичні особи, що фінансують дослідження, а також працівники, які одержали кошти. Їх склад формується на зборах, а його чисельний і персо¬нальний склад визна-чається в залежності від характеру, обсягу і термінів виконання проекту.
Однією з проблем матричних організаційних структур є переванта¬ження функціональних підрозділів. У випадку дисбалансу між обсягом робіт, які по-трібно виконати для різних проектів, і можливостями у від¬повідних функціона-льних підрозділах виникають конфлікти між КП і ке¬рівниками підрозділів. У ряді випадків цю проблему можна розв'язати за допомогою більш якісного плану-вання робіт і ресурсів. Однак це можливо, як правило, при виконанні малих і середніх проектів. При створенні великих проектів ці заходи часто виявляються неефективними, тому що в таких випадках різко зростає складність комуніка-ційних ме¬реж, що, у свою чергу, призводить до сповільнення процесів прийняті й узгодження рішень. Матрична організаційна схема не може ефективно працю-вати без стратегічного матричного плану з встановлення пріоритетів по завданнях та матричного бюджету.
Матричний бюджет – це ресурси, що виділяються керівнику проекту по виконанню послуг, що надаються функціональними підрозділами при виконанні проекту. Складання такого бюджету вимагає кропіткої роботи при довгостроко-вому та річному плануванні.
Як вже зазначалося існують такі види матричної організаційної струк-тури:
1. Функціональна матриця. Цей вид є прийнятним для невеликих прое-ктів, тому що він характеризується слабкою владою та слабким контролем із бо-ку проектного менеджера. Проектний менеджер з обмеженою владою коорди-нує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Фун-кціональні менеджери мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах. Більша части¬на влади і відповідальність за проект зосе-реджуються в руках функціо¬нального менеджера. Проектний менеджер тільки спостерігає за проце¬сами, він не може впливати на події, змінювати їх, безпосе-редньо давати розпорядження членам проектної команди. Скоріше всього, він ви-ступає координатором проекту, підпорядковується функціональному керівнико¬ві, але перебуває на вищому рівні, ніж підлеглі;
2. Балансова матриця. Проектний менеджер поділяє владу і відпо¬відальність за виконання проекту однаково з функціональним менедже¬ром. Ме-неджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, спира¬ється на підтрим-ку і послуги функціонального менеджера. Він визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює, як це виконується та ким. Функціона-льний менеджер здійснює підбір і закрі¬плення свого персоналу за проектами, несе відповідальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації. У цій стру-ктурі створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на од-ному ієрархічному рівні з функціональними керівниками, а до його складу вхо-дять менеджери проектів. Керівник проектного відділу звітує перед генераль-ним менеджером. Балансова матриця, з однієї сторони, поєднує виконавців, спрямовує їхні зусилля на досягнення мети, а з іншої — функціональні розділи зберігаються недоторканими. Використовується як для внутрішньофірмових проектів, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато підпри-ємств.
3. Проектна матриця. Цей вид наближається до проектної команди. Саме цьому виду надають перевагу проектні менеджери. Проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проек-ту відповідно до його завдання. Функціональні менеджери добирають персонал і проводять технічну експертизу. Проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище фу-нкціональних менеджерів
4. Контрактна матриця. Використовується у великих проектах коли об'-єднуються різні підприємства в одну організацію для виконання проекту. Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів, тому цю форму органі-заційної структури називають контрактною матрицею. Вона залежить від влади проектного менеджера, може існувати в будь-якій базовій матричній формі, є складною структурою. Усі підприємства з'єднуються лінійною владою, що ба-зується на контрактах і постачальницьких угодах. На сьогодні їй немає альтер-натив при здійсненні складних проектів.
Отже, при всіх своїх перевагах матричній структурі в цілому прита¬манні недоліки: подвійне підпорядкування; розподіл влади й відповідальності, що спричиняє складність і виникнення конфліктних ситуацій; ця структура може бути складною і невизначеною. Тому, якщо такі проблеми виника¬ють, для по-долання їх застосовують так званий контрактний принцип по¬долання конфлік-тів або ж матрицю відповідальності. Матриця (графічне визначення того, хто що робить) дозволяє показати, хто відповідає за конкретну частину або аспект проекту і якою є міра цієї відповідально¬сті. Суть контрактного принципу поля-гає у підписанні внутрішньої уго¬ди між проектним і функціональним менедже-ром та, якщо існують зов¬нішні підприємства, які беруть участь у проектах і з якими виникають конфліктні ситуації, укладання контрактів і угод, що врегу-льовують дані проблеми.
Особливості організаційних структур управління
Основні фактори Матрична структура Проектна структура
Вимоги до системи пла-нування і звітності Необхідна наявність стратегічного матрично-го плану Оскільки команда працює на одному об'єкті, система планування і звітності мо-же бути досить простою
Контроль за виконанням проекту Здійснюється через кері-вників функціональних підрозділів Під контролем знаходять-ся всі члени групи, керів-никові проекту і замовни-ку легше контролювати проектні питання
Ефективність викорис-тання робочого часу Використання часу дуже ефективне Неминуче виникає резе-рвний час
Внесення змін у проект Неминуче виникнення труд-нощів при внесенні змін, бо залучено багато структурних підрозділів, які беруть участь у роботі над проектом Процес внесення змін нескладний, тому що всі працюють в одному міс-ці, активно взаємодіють один з одним
Вимоги до керівника Повинен бути хорошим координатором, агітато-ром, мати вплив на учас-ників проекту Керівник проекту повинен бути не тільки технічно грамотним спеціалістом, але й хорошим керівником
Роль неформальних зв'я-зків Дуже велика Має місце, але не в такій мірі, як при матричній організації
Вплив на існуючу струк-туру Вплив мінімальний Потребує реорганізації існуючої структури
Якість виконуваних ро-біт Максимально жорсткий контроль Менш жорсткий конт-роль якості

Поєднанням вищенаведених базових форм є гібридна організаційна структура про¬екту. Існувати вона може як для великих, так і для невеликих проектів.

3.4. Внутрішні організаційні структури управління проектами

Систему зв'язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди, нази-вають внутрішньою організаційною структурою проекту.
До таких структур належать:
1. Внутрішня функціональна структура застосовується як для великих, та і для малих проектів. Основою цієї структури є розподіл функцій управління між окремими підрозділами.
Управління здійснюється лінійним керівником через групу підпорядкова-них йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління під-розділами в межах його повноважень. При її використанні забезпечується висо-кий потенціал групової роботи і мотивації фахівців. Зі зростанням чисельності працівників, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціо¬нальні відділи.
Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво сто¬совно кожної управлінської функції. Проте вона має деякі недоліки: мо¬жлива суперечливість розпоряджень, оскільки менеджер проекту стоїть далеко від пе-рвинної ланки, гальмується оперативність управління тощо.
Функціональна організаційна структура використовується, як прави¬ло, в тих організаціях, де стабільний режим роботи, відносно мала залежність від зо-внішнього середовища, незмінний характер спеціаліза¬ції виробництва.
Проблему цю можна розв'язати, доповнивши функціональну струк¬туру матричною організацією.
2. Внутрішня матрична структура. Відносини в матричній структурі базуються на прямих вертикальних зв'язках керівництва-підлеглих. Для роз-в'язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, на чолі яких стоять керівники проектів. Головна особливість матричних структур — це їх винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. У цій структурі матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємовідносин на рівні базових груп.
Використання матричної організаційної структури управління є виправда-ним на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і, здебільшого, тільки за умови високо-динамічного ринкового середовища.
3. Дивізіональна організаційна структура управління базується на поглиб-ленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децен-тралізації оперативних функцій управління, здійснювані виробничими структур-ними ланками, і централізації загальнокорпоративних функцій, які зосереджу-ються у вищих ланках. Проект поділяєть¬ся на субпроекти, і кожний із них має змішану проектну команду.
Перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни в зов-нішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чи¬сельності апарату управління й витрат на його утримання.
4. Федеральна організаційна структура носить характер децентралі¬зованої структури управління, кількість рівнів управління зменшується, кожний "серед-ній" менеджер, тобто ланка між організаційними одини¬цями і центрами, контро-лює, координує та інтегрує діяльність проектних команд.
5. Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по упра¬влінню важли-вими проектами. Члени такої команди звільняються від ін¬ших обов'язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розроб-ляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.
Чим більше комерційне значення та масштаби провідних проектів, тим більше в них новизни, тим доцільніше для управління такими про¬ектами проек-тно-орієнтовані організаційні структури, в той час як для управління проек-тами, які часто повторюються, можна обійтись їх координацією в рамках функціональної або матричної структури організації.
Організаційна структура повинна бути якнайпростішою і якнайкраще виконувати свої функції. Основними критеріями для вибору можуть бу-ти: невизначеність умов реалізації проекту, технологія проекту, складність проекту, тривалість проектного циклу, розмір проекту, важливість проекту, взаємозалежність та взаємозв'язок між окремими частинами
проекту, зобов'язання по термінам виконання робіт тощо.
Так, організація, що займається розробкою багаточисельних, але дрібних проектів зі стандартною технологією, звичайно, перевагу надасть функціо-нальній структурі. А фармацевтична фірма, яка працює на складних технологі-ях, скоріше всього вибере матричну структуру. Можна використовувати різ¬ні структури на одному і тому ж підприємстві в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління.
Важливо також, хто буде керівником проекту і яка схема буде вибра¬на для системи планування та звітності. Буде це одно-, дво- чи трирівнева дивізіональна або федеральна організаційна структура, — вона повин¬на обов'язково сприяти ефективній роботі, високій мотивації та успішному виконанню проекту.