У загальному вигляді проект повинен представляти синтез трьох самостій-них структур: організації процесу створення проекту, процесу розробки й реалі-зації, результату.
Зрозуміло, методика структуризації проекту залежить, насамперед, від його специфіки й умов створення. У цьому відношенні вона завжди індивідуальна. Проте процес структуризації можна розглядати як типо¬вий, що складається з ря-ду послідовно виконуваних процедур, зображе¬них на рис. 4.1. Процес структу-ризації проекту в практиці управління розпочинається на передінвестиційній стадії (етапи аналізу проблеми й розробки концепції) і закінчується на інвести-ційній стадії (етапи розроб¬ки й реалізації проекту).
Структура розбивки проекту повинна поєднувати:
- компоненти продукту проекту;
- етапи життєвого циклу;
- елементи організаційної структури.
Процес структуризації є невід'ємною частиною загального процесу плану-вання проекту і визначення його цілей, а також підготовки зведено¬го плану прое-кту та матриці розподілу відповідальності та обов'язків.
У практиці управління проектами основними задачами структуриза¬ції проекту є:
1. Розбивка проекту на блоки, якими можна здійснювати управління.
2. Розподіл відповідальності на різні елементи проекту та ув'язка
робіт із структурою організації.
3. Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і
контролю за витратами.
4. Точна оцінка необхідних витрат — засобів, часу та матеріальних ресурсів.
5. Перехід від загальних, не завжди конкретно виражених цілей, до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами компанії.
6. Визначення комплексів робіт.
Існують 2 основні методи структуризації:
1) "зверху-вниз" — низхідний метод — визначаються загальні задачі, далі вони деталізуються;
2) "знизу-вгору" — висхідний — визначає окремі задачі та їх узагальнен-ня по рівнях.
Для структуризації проекту застосовується ряд спеціальних моделей:
1. «Дерево цілей» — схеми цілей, підцілей по рівнях. Основне правило роз-биття - повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути представлена по-вним набором підцілей.
2. "Дерево рішень" — схеми задач оптимізації багатокрокового процесу реалі-зації проекту. "Гілки дерева" відображають події, які можуть мати місце, а вуз-ли ("вершини") — точки, в яких виникає необхідність вибору.
3. "Дерево робіт" (структура поділу робіт — СПР/WBS) – включає дві ієрар-хічні схеми, які між собою пов'язані певним чином: ієрархія виробів та ієрар-хія робіт. Нижній рівень ієрархії робіт відповідає пакетам робіт, які необхідні

Вивчення цілей створення проекту

Аналіз проекту

Становлення стадії створення Декомпозиція
продукту проекту Розробка ОСУ
проектом

Синтез проекту

Розробка плану -
графіку Підготовка функціональної матриці

Створення системи завдань

Організація
контролю
.
Рис. 4.1. Етапи розбивки і планування проектів

при розробці сіткового графіка. Пакет робіт може бути самостійною фінансо-вою одиницею і повинен мати окремий кошторис та звіт про витрати. СПР — основа для розробки структурної схем адміністративного управління проекту.
4. Організаційна структура виконавців (ОСВ/ОВS ) — у цій схемі керівник — нульовий рівень. На більш низьких рівнях - відділи, необхідні для фун-кціонального управління роботами. Ці рівні іноді відповідають рівням СПР. Мета ОСВ — визначити виконавців, відповідальних за виконання робіт.
5. Матриця відповідальності пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями. Складається на основі СПР і ОСВ. Використовується
для контролю відповідності розподілу ролей цілям проекту. На верхньо¬му рівні розподіляються ролі та відповідальність по елементах ІСР. На нижньому — по операціях проекту. Приклад матриці відповідальності приведений у табл.. 4.2.
Таблиця 4.2
Матриця відповідальності
Фаза Відповідальний
A B C D E F G
Маркетинг З П В2 П1 З
Вимоги З В2 П1 В1
Проектування З П1 В2 З
Розробка П1 З В2 З
Тестування З П1 В2 З
В1 – виконавець, В2 –відповідальний, П1 – підписує, З – затверджує, П2 –погоджує.
6. Сіткова модель — на основі СПР і ОСВ, дерев цілей і робіт скла¬дають сіт-ковий графік вузлових подій. Доцільно складати, крім загально¬го (повного), сі-ткові графіки окремих пакетів робіт, які називаються сітковими блоками, або підсітями. Це забезпечує можливість проведення ефективного контролю, до-зволяє більше уваги приділяти управлінню найбільш важливими (критични-ми} підсітями, замість того, щоб постійно контролювати увесь сітковий графік, зекономити час.
7. Структура споживання ресурсів — ієрархічно побудований графік, який фіксує необхідні на кожному рівні ресурси. Використовується для аналізу засо-бів, необхідних для досягнення цілей та підцілей проекту.
Наприклад,
1-й рівень — фінансові ресурси;
2-й рівень — матеріально-технічні, трудові;
3-й рівень — будівельні матеріали, машини, обладнання;
4-й рівень — складовані, нескладовані ресурси.
8. Структура витрат - ієрархічний графік, який фіксує вартість елементів про-екту на кожному рівні.

Здійснити на практиці структуризацію не так легко, як здається на пер¬ший по-гляд. Здійснення цього процесу є порівняно легшим стосовно "від¬чуваних" (речо-винних) проектів, пов'язаних із будівництвом, наприклад, а не з розробкою програ-много забезпечення ("інтелектуальних" проектів).
Послідовність дій по структуризації проекту може бути представле¬на у ви-гляді схеми, на якій виділені 6 рівнів (або етапів) розбиття.
Етап Номер ро-боти
0 1
1 2
2 3,4,5,6
3 7
4 8,9, 10
5 11, 12, 13
Головне завдання полягає в тому, щоб знайти матеріальні компонен¬ти прое-кту. Це нагадує розбиття книги на розділи, землі — на ділянки, комп'ютерних програм — на модулі. Охарактеризуємо ці роботи:
1. Визначення цілей проекту.
Повинні бути повністю та чітко визначені:
- характер проекту;
- цілі та зміст проекту;
- кінцеві продукти та їх характеристика.
Доцільно використовувати ієрархію цілей.
2. Рівень деталізації.
Необхідно продумати (задати) різні рівні деталізації планів та кількість рі-внів і елементів у структурі розбиття проекту.
3. Структура процесу.
Повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту.
4. Організаційна структура.
Схема організаційної структури має охоплювати всі групи та окремих осіб, які будуть працювати на проект, включаючи осіб із зовнішнього оточення, заці-кавлених у проекті.
5. Структура продукту.
Це схема розбиття на підсистеми, або ієрархія робіт.
6. План бухгалтерських рахунків в організації.
Система кодів, які використовуються при структуризації, має базуватися на плані бухгалтерських рахунків в організації.
7. Структура розбиття проекту.
Вищезазначені пункти 3-6 об'єднуються в єдину структуру проекту.
8. Генеральний зведений план проекту.
Може бути у подальшому деталізований у процесі пошуку критично¬го шля-ху. В ході реалізації проекту зведений план може використовува¬тися для допові-дей вищому керівництву.
9. Матриця розподілу відповідальності.
У результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури про¬екту та організацією (підприємством) будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компа¬нії — стовпчиками (або на-впаки). В елементах матриці рівень відпові¬дальності тих чи інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів.
Таким чином, матриця "призначає" кожному пакету робіт конкрет¬них вико-навців.
10. Робочий план бухгалтерських рахунків.
У разі необхідності потрібно опрацювати систему субрахунків, які "стику-ються" із планом рахунків (управлінський облік).
11. Робочий сітковий графік.
Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований гра¬фік, який включає по кожній із робіт часові та ресурсні оцінки.
12. Система наряд-завдань.
Випливає з попередньої структури (п. 7) та матриці (п. 9). На цьо¬му етапі завдання мають бути абсолютно конкретними у часових ресурсах.
13. Система звітності та контролю. Розробляються форми звітів та повід-омлень, продумується спосіб їх надання тощо.

4.3. Поєднання структур проекту
Двоспрямована структуризація проекту полягає в поєднанні робочої організаційної структури проекту. Вона передбачає:
- робочу структуру проекту (WBS);
- організаційну структуру проекту (ОВS);
- облік витрат;
- описання робочих пакетів;
- систему кодування;
- словник використання WBS (каталог "Витрати-час-ресурси").
Організаційна структура будується аналогічно робочій структурі. Тоб-то на першому рівні відображається організаційна структура як єди¬ний еле-мент, а на нижчих рівнях відбувається поділ структури на основ¬ні елементи. Розподіл WBS здійснюється до робочого пакета, а ОВS - до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт. Кількість рівнів залежить від розміру про-екту.
Поєднання робочої та організаційної структур дає можливість інте¬грувати, планувати, контролювати роботу та порівнювати її виконання по під-розділах і в цілому по організації. Якщо зобразити робочу структуру по гори-зонталі, а організаційну структуру — по вертикалі, то отримаємо на перетині елементи двоспрямованої структури (рис. 4.2).. Кожна з них має свої ресурси, свій бюджет, що створює систему обліку витрат. За це відпові¬дає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.
Необхідним компонентом інформаційної системи управління проек¬тами є система кодування. Вона допомагає структурувати проект, ви¬значити еле-менти обліку витрат, WBS і ОВS і встановити їх взаємовідно¬сини. У коду-ванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і лі-тер, кожна з яких має свій зміст, своє значення. Кожний кодовий номер відпо-відає певним витратам, WBS або ОВS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах. Кожний рівень структури представлено части-ною коду. Одна частина представляє робочу структуру, друга — організацій-ну. Розв'язуючи їх, отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам.
Проект створен-ня філіалу
банку

Організаційна Робоча структура
структура проекту проекту (WBS)
(OBS)

Менеджер
проекту
Кодування WBS:
1. Код першого рівня. Проект кодується одно- чи двозначним числом. Тому дані, закодовані початковою цифрою у робочій структурі, належать до цього рівня. Вона представляє загальну структуру проекту.
2. Код другого рівня. Наступні одна чи дві цифри коду представляють елемен-ти WBS другого рівня. Якщо використовується цифрова нумерація, то можна нумерувати дев'ять елементів, літерна - відповідно до літери абетки.
3. Код третього рівня. Для наступного рівня додається ще одна цифра
Кодування ОВS аналогічне WBS. Перша цифра представляє організацію в цілому, друга — відділи, третя — групи.
Коли комбінуються два коди, затрати визначаються стосовно WBS і OBS. Наприклад, код, 81-44. Пе6рші дві цифри визначають витрати, необхід-ні для здійснення роботи, яка належить до елемента 81 WBS. Код 44 ОВS ви-значає ці витрати як роботу і відповідність елементу 44 ОВS.
Зі створенням структур WBS і OBS та кодуванням потрібно створити словник, який визначив би елементи та облік витрат (табл.. 4.3).
Таблиця 4.3
CTR-словник
Номер Код роботи Зміст робо-ти Витрати, грн Тривалість, дні Необхідні ресурси
…

5.

136-76

Обмін ва-люти

2600

365 Фахівець з валютних операцій;
Касир;
Приміщення банку

Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу "Витрати-час-ресурси".
Триспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспря-мованої структури третьої — структури витрат (СBS). СВS утворюється за алгори-тмом, аналогічним алгоритму кодування WBS і ОВS. Перший рівень — це всі ви-трати на проект. Другий рівень — основні елементи СВS: матеріали, вузли, ком-плектуючі; витрати на утри¬мання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Тре-тій та четвертий рівні — подальша розбивка. Наприклад, для трудових витрат це будуть ви¬трати на добір і навчання кадрів, четвертий рівень — це оплата праці. Ця структура дає можливість збирати інформацію про витрати, аналізувати та готувати звіти по витратах будь-якого з підрозділів або елементу робіт.